Como Identificar Riscos Psicossociais no Ambiente de Trabalho em 2026

Introdução

Estresse crônico, assédio moral, sobrecarga emocional e burnout deixaram de ser apenas “problemas de RH” e passaram a ser riscos ocupacionais legalmente exigidos na gestão de Saúde e Segurança do Trabalho. Com a atualização da NR-1 (Portaria MTE nº 1.419/2024), empresas têm até 26 de maio de 2026 para identificar, avaliar e documentar riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos.

Mas como identificar algo que muitas vezes é invisível, subjetivo e varia entre indivíduos? A resposta está em metodologias técnicas validadas que transformam percepções em dados objetivos e acionáveis.

Segundo pesquisa da Fundação Oswaldo Cruz de 2024, 68% dos trabalhadores brasileiros relatam sintomas de burnout, mas apenas 12% das empresas possuem protocolos estruturados para avaliar fatores organizacionais que causam adoecimento mental. Este gap representa não apenas risco de multas que variam de R$ 634 a R$ 6.304, mas principalmente passivo trabalhista milionário por doenças relacionadas ao trabalho.

Neste guia prático você vai aprender:

• Os sete principais grupos de riscos psicossociais segundo a OIT
• Metodologias validadas para avaliação: COPSOQ, JSI e ERI
• Ferramentas práticas: questionários, entrevistas, análise de indicadores
• Como interpretar resultados e classificar níveis de risco
• Sinais de alerta que indicam ambiente tóxico
• Como a Climec aplica protocolo técnico de identificação

Tempo de leitura: 13 minutos | Atualizado em: Janeiro de 2026

O Que São Riscos Psicossociais: Definição Técnica OIT

Classificação internacional dos fatores de risco

A Organização Internacional do Trabalho define riscos psicossociais como aspectos da concepção, organização e gestão do trabalho, bem como de seus contextos sociais e ambientais, que têm potencial para causar danos psicológicos, sociais ou físicos.

Os sete grupos de riscos psicossociais reconhecidos:

Primeiro grupo: Demandas Psicológicas Excessivas

Ritmo de trabalho acelerado sem pausas adequadas desgasta mental e emocionalmente. Quando trabalhador precisa executar múltiplas tarefas simultâneas além da capacidade cognitiva disponível, há sobrecarga que leva ao esgotamento.

Pressão temporal constante com prazos irrealistas cria estado de alerta permanente que é biologicamente insustentável. O corpo humano não foi projetado para viver em modo de emergência por oito horas diárias durante anos.

Demandas emocionais intensas afetam especialmente profissionais que lidam com sofrimento alheio, violência ou morte. Enfermeiros, assistentes sociais, policiais, bombeiros, profissionais de saúde mental estão expostos cronicamente a situações emocionalmente desgastantes.

Conflito entre demandas contraditórias ocorre quando trabalhador recebe ordens incompatíveis. Por exemplo, orientação de “atender com qualidade” versus “reduzir tempo médio de atendimento ao máximo”. Impossível fazer ambos simultaneamente, gerando estresse crônico.

Segundo grupo: Baixo Controle sobre o Trabalho

Falta de autonomia para decidir como executar tarefas retira do trabalhador qualquer margem de adaptação às próprias características. Quando método é rigidamente imposto sem considerar diferenças individuais, gera frustração e sensação de robotização.

Impossibilidade de influenciar decisões que afetam diretamente o próprio trabalho cria sentimento de impotência. Trabalhador que não tem voz sobre mudanças em processos, ferramentas ou organização sente-se mero executor descartável.

Uso limitado de habilidades e competências desperdiça potencial humano. Profissional qualificado executando tarefas subutilizadas indefinidamente desenvolve tédio, desmotivação e ressentimento.

Trabalho repetitivo sem margem de criatividade ou aprendizado anula dimensão humana do trabalho. Pessoas precisam de variedade, desafios adequados e oportunidades de desenvolvimento para se manterem saudáveis mentalmente.

Microgerenciamento excessivo infantiliza trabalhador adulto. Gestor que fiscaliza cada movimento, exige aprovação para decisões triviais e não delega nada transmite mensagem de desconfiança que corrói autoestima.

Terceiro grupo: Suporte Social Insuficiente

Falta de apoio de superiores hierárquicos deixa trabalhador sozinho diante de dificuldades. Gestor ausente, indisponível ou desinteressado não cumpre papel de facilitador do trabalho.

Ausência de cooperação entre colegas cria ambiente competitivo ou individualista onde cada um luta sozinho. Trabalho humano é essencialmente social – isolamento adoece.

Isolamento físico ou relacional ocorre em trabalho remoto mal gerenciado, turnos noturnos solitários, funções que separam pessoa do restante da equipe.

Comunicação deficiente ou inexistente gera ruídos, mal-entendidos, boatos. Informações circulam por canais informais, gerando insegurança e ansiedade.

Conflitos interpessoais não mediados pela gestão se cronificam e envenenam ambiente. Desentendimentos acontecem em qualquer grupo humano – problema é quando liderança ignora ou não tem habilidade para mediar.

Quarto grupo: Desequilíbrio Esforço-Recompensa

Remuneração inadequada ao esforço despendido gera percepção de injustiça. Trabalhador que se dedica intensamente mas recebe salário incompatível com mercado sente-se explorado.

Falta de reconhecimento e valorização por trabalho bem feito mina motivação. Seres humanos precisam de feedback positivo. Liderança que só aponta erros e nunca reconhece acertos destrói engajamento.

Insegurança no emprego com medo constante de demissão mantém trabalhador em estado de ansiedade crônica. Não saber se terá emprego mês que vem impossibilita planejamento de vida.

Perspectivas limitadas de desenvolvimento de carreira bloqueiam futuro. Trabalhador que não vê possibilidade de crescimento profissional onde está desenvolve desesperança.

Injustiça organizacional percebida ocorre quando critérios de promoção, distribuição de tarefas ou benefícios são obscuros, arbitrários ou claramente enviesados.

Quinto grupo: Indefinição de Papéis

Falta de clareza sobre responsabilidades e expectativas deixa trabalhador sem saber exatamente o que deve fazer. Descrições de cargo genéricas ou inexistentes geram confusão.

Informações insuficientes para realizar trabalho adequadamente colocam pessoa para executar tarefa sem instrução, sem treinamento, sem recursos. Expectativa de resultado sem dar condições é receita de estresse.

Mudanças organizacionais mal comunicadas criam sensação de caos. Reestruturações, fusões, mudanças de processos acontecem sem explicação clara, gerando insegurança generalizada.

Conflito de papéis ocorre quando demandas são incompatíveis entre si. Por exemplo, função que exige simultaneamente extrema atenção aos detalhes e rapidez máxima.

Ambiguidade de autoridade confunde hierarquia. Trabalhador que recebe ordens de múltiplos superiores sem clareza sobre quem prevalece fica paralisado.

Sexto grupo: Assédio e Violência

Assédio moral inclui humilhações públicas, perseguições veladas, sabotagens profissionais, isolamento intencional. Condutas repetidas que visam diminuir, controlar ou expulsar trabalhador.

Assédio sexual engloba desde comentários inadequados até chantagem sexual. Ambiente que tolera “piadinhas” ou insinuações cria clima hostil especialmente para mulheres.

Bullying organizacional envolve práticas como atribuir tarefas impossíveis para depois cobrar fracasso, retirar ferramentas necessárias ao trabalho, espalhar boatos difamatórios.

Discriminação por gênero, raça, orientação sexual, idade, religião ou qualquer característica pessoal cria ambientes excludentes onde determinados grupos não têm oportunidades equitativas.

Violência de terceiros atinge especialmente profissionais que atendem público: agressões verbais ou físicas de clientes, pacientes, usuários de serviços. Empresa que não protege trabalhador dessas situações transfere risco inaceitável.

Sétimo grupo: Interface Trabalho-Vida Pessoal

Jornadas excessivas que impedem convívio familiar corroem relacionamentos pessoais. Trabalhador que nunca está disponível para família desenvolve conflitos domésticos que retroalimentam estresse.

Trabalho em horários atípicos como noturno ou finais de semana dessincroniza pessoa da vida social normal. Impossível manter amizades ou participar de atividades culturais quando horário nunca coincide.

Demandas fora do expediente através de mensagens e ligações a qualquer hora apagam fronteira entre trabalho e vida pessoal. Impossibilidade de desconexão impede recuperação mental necessária.

Impossibilidade de planejamento pessoal ocorre quando escalas mudam com pouca antecedência, impossibilitando compromissos familiares ou pessoais.

Conflito trabalho-família se manifesta quando exigências profissionais impedem cumprimento de papéis parentais, conjugais ou filiais.

Como esses riscos se manifestam na prática brasileira

No contexto brasileiro, alguns fatores ganham destaque específico pela cultura organizacional predominante.

Cultura do disponível permanente:

Brasil adotou rapidamente ferramentas de comunicação instantânea como WhatsApp sem desenvolver cultura de limites. Mensagens de trabalho às 22h, finais de semana e feriados são normalizadas. Chefe que pergunta “você viu minha mensagem?” na segunda-feira referindo-se a algo enviado sábado à noite não percebe abuso.

Metas agressivas sem recursos adequados:

Prática comum é estabelecer metas ambiciosas sem fornecer equipe, orçamento, tempo ou ferramentas necessárias. Cobrança é intensa mas suporte é inexistente. Trabalhador fica entre cumprir impossível ou ser visto como incompetente.

Liderança despreparada:

Cultura de promoção por senioridade técnica cria gestores que nunca foram treinados em gestão de pessoas. Engenheiro brilhante vira gerente sem nunca ter estudado liderança. Reproduz modelo autoritário que vivenciou, perpetuando ciclo de gestão tóxica.

Insegurança econômica estrutural:

Taxa de desemprego historicamente elevada no Brasil cria medo permanente. Trabalhador aceita condições abusivas porque precisa do emprego. Empregador se aproveita desse desequilíbrio de poder.

Informalidade nas relações:

Paradoxalmente, Brasil combina relações informais e hierarquias rígidas. Tratamento por apelidos e aparente proximidade convivem com estruturas autoritárias. Essa ambiguidade confunde limites entre cordialidade e abuso.

Metodologias Validadas para Avaliação de Riscos Psicossociais

COPSOQ – Copenhagen Psychosocial Questionnaire

O COPSOQ é instrumento mais utilizado internacionalmente para avaliar riscos psicossociais no trabalho. Desenvolvido por pesquisadores dinamarqueses, possui validação científica em mais de 30 países incluindo Brasil.

Características principais:

Existem três versões: longa com 141 itens para pesquisas acadêmicas, média com 87 itens para empresas de médio e grande porte, curta com 40 itens para organizações menores ou avaliações rápidas.

Questionário avalia 28 dimensões diferentes do trabalho agrupadas em seis domínios principais: exigências no trabalho, organização do trabalho e conteúdo, relações sociais e liderança, interface trabalho-indivíduo, valores no local de trabalho, saúde e bem-estar.

Trabalhador responde perguntas em escala Likert: sempre, frequentemente, às vezes, raramente, nunca. Ou em escala numérica de 0 a 10 conforme a dimensão avaliada.

Resultados são tabulados e comparados com benchmarks populacionais. Cada dimensão recebe classificação em três faixas: verde para situação favorável, amarelo para intermediária e vermelho para crítica.

Exemplo de perguntas:

“Com que frequência você precisa trabalhar muito rápido?” – avalia demanda quantitativa.

“Seu trabalho exige que você tome decisões difíceis?” – mede demandas cognitivas.

“Você tem grande influência sobre as decisões relacionadas ao seu trabalho?” – avalia controle.

“Com que frequência você recebe ajuda e apoio do seu superior imediato?” – mede suporte da liderança.

“Seu trabalho é reconhecido e apreciado pela gestão?” – avalia reconhecimento.

Quando usar:

COPSOQ é ideal para empresas com mais de 20 trabalhadores que desejam avaliação abrangente e científica. Permite comparação com dados nacionais e internacionais. Fornece diagnóstico detalhado que identifica exatamente quais dimensões estão problemáticas.

Limitação é extensão do questionário. Versão média leva 20 a 30 minutos para responder. Em ambientes de trabalho com pouca escolaridade ou resistência a questionários, taxa de resposta pode ser baixa.

JSI – Job Stress Index

Metodologia desenvolvida pelo pesquisador Robert Karasek nos anos 1970 que revolucionou compreensão do estresse ocupacional. Baseia-se no modelo demanda-controle.

Princípio fundamental:

Estresse no trabalho resulta da combinação entre nível de demandas psicológicas e grau de controle que trabalhador tem sobre como executar tarefas. Não é apenas quantidade de trabalho que estressa, mas falta de autonomia para lidar com ela.

Quatro categorias de trabalho:

Trabalho de alta exigência combina alta demanda psicológica com baixo controle. É situação de maior risco. Trabalhador precisa produzir muito, rápido, sob pressão, mas não tem autonomia para decidir como fazer. Exemplo clássico: operador de linha de montagem com ritmo determinado pela esteira.

Trabalho ativo combina alta demanda com alto controle. Situação desafiadora mas saudável. Pessoa trabalha intensamente mas tem autonomia e poder de decisão. Exemplo: cirurgião em centro cirúrgico tem demanda altíssima mas controla totalmente como proceder.

Trabalho passivo combina baixa demanda com baixo controle. Risco moderado. Trabalho entediante, repetitivo, sem desafios e sem autonomia. Exemplo: vigia noturno de estacionamento vazio.

Trabalho de baixa exigência combina baixa demanda com alto controle. Situação de menor risco. Trabalho tranquilo com autonomia. Exemplo: professor universitário titular com estabilidade e liberdade acadêmica.

Aplicação prática:

Questionário curto com cerca de 15 a 20 perguntas avalia demandas e controle. Resultados são plotados em gráfico de quatro quadrantes. Funções que caem no quadrante “alta exigência” são priorizadas para intervenção.

Quando usar:

JSI é útil para triagem rápida que identifica quais setores ou funções precisam de avaliação mais aprofundada. Permite criar hierarquia de prioridades quando recursos são limitados.

ERI – Effort-Reward Imbalance

Modelo desenvolvido pelo sociólogo Johannes Siegrist foca na relação entre esforço investido e recompensas recebidas.

Teoria de base:

Seres humanos esperam reciprocidade social. Quando esforço é desproporcionalmente maior que recompensas, há violação de expectativa fundamental que gera estresse crônico e adoecimento.

Esforço engloba demandas físicas, mentais, emocionais e temporais do trabalho. Recompensas incluem três dimensões: salário e benefícios, estima e reconhecimento, segurança e perspectivas de carreira.

Cálculo do desequilíbrio:

Questionário ERI possui duas subescalas: esforço com seis itens e recompensa com onze itens. Respostas são somadas e cria-se razão esforço/recompensa. Razão acima de 1,0 indica desequilíbrio, sendo que quanto maior o valor, mais grave a situação.

Quando usar:

ERI é especialmente útil em organizações com problemas conhecidos de remuneração inadequada, falta de reconhecimento ou alta insegurança no emprego. Também valioso em contextos de reestruturações, fusões ou crises econômicas onde perspectivas de carreira foram afetadas.

Fornece argumento objetivo para gestão sobre necessidade de revisar políticas de recompensa, não apenas materiais mas também simbólicas como reconhecimento e desenvolvimento.

Ferramentas Práticas de Identificação: Passo a Passo

Etapa 1: Análise Documental e de Indicadores

Antes de aplicar qualquer questionário ou fazer entrevistas, compile dados objetivos já disponíveis na organização.

Indicadores de RH e Departamento Pessoal:

Taxa de absenteísmo mede percentual de ausências em relação ao total de dias trabalhados. Calcule por setor e por tipo de atestado quando possível. Absenteísmo por CID F – transtornos mentais – é especialmente relevante.

Taxa de turnover indica rotatividade de pessoal. Separe turnover voluntário (pedido de demissão) de involuntário (demissão pela empresa). Rotatividade voluntária alta sugere insatisfação com ambiente de trabalho.

Afastamentos registrados no eSocial através do evento S-2220 contêm CID da doença. Compile todos os afastamentos do último ano separando por CID. Crescimento de CIDs relacionados a saúde mental indica riscos psicossociais não gerenciados.

Horas extras habituais por setor revelam sobrecarga crônica. Horas extras eventuais são normais, mas quando determinado setor sistematicamente ultrapassa jornada, há subdimensionamento ou má distribuição de trabalho.

Reclamações formais registradas em ouvidoria, canal de ética ou RH devem ser compiladas e categorizadas. Múltiplas reclamações sobre mesmo gestor ou mesmo tipo de problema sinalizam padrão que precisa investigação.

Indicadores de SST:

Acidentes de trabalho incluindo “quase-acidentes” podem ter componente psicossocial. Trabalho sob pressão extrema leva a atalhos perigosos. Fadiga por jornadas excessivas reduz atenção e aumenta erros.

CATs emitidas devem ser analisadas quanto a possível influência de fatores organizacionais. Acidente aconteceu porque trabalhador estava há 12 horas sem pausa? Porque processo tem prazo incompatível com segurança?

Relatos em reuniões de CIPA sobre condições de trabalho são fonte valiosa. Atas de CIPA registram preocupações dos trabalhadores muitas vezes antes que se transformem em problemas graves.

Indicadores organizacionais:

Pesquisas de clima anteriores, se existentes, devem ser analisadas. Baixas pontuações em dimensões como confiança na liderança, comunicação, reconhecimento indicam riscos psicossociais.

Avaliações de desempenho coletivas podem revelar padrões. Setor inteiro com desempenho baixo não é problema individual, é problema sistêmico de condições de trabalho inadequadas.

Processos trabalhistas em andamento ou encerrados devem ser examinados. Reclamações frequentes sobre mesmos temas indicam vulnerabilidades.

Fórmulas de cálculo:

Taxa de absenteísmo é calculada dividindo total de horas ou dias perdidos por faltas pelo total de horas ou dias programados, multiplicando por cem para obter percentual.

Taxa de turnover é calculada somando número de admissões e demissões, dividindo por dois, depois dividindo pelo número médio de funcionários no período, multiplicando por cem.

Benchmarks de alerta:

Absenteísmo acima de três por cento ao mês indica problemas. Média nacional gira em torno de dois vírgula cinco por cento.

Turnover acima de quinze por cento ao ano sinaliza insatisfação. Setores específicos como varejo e call center têm médias mais altas, mas mesmo assim, rotatividade excessiva custa caro e indica ambiente problemático.

Crescimento de afastamentos por CID F superior a vinte por cento comparando ano anterior com ano atual é crítico. Demonstra tendência de agravamento que exige intervenção urgente.

Etapa 2: Aplicação de Questionários Validados

Preparação essencial:

Garanta anonimato absoluto. Questionário identificado ou rastreável gera respostas falsas por medo de retaliação. Use plataformas online que não capturam IP ou e-mail, ou questionário em papel depositado em urna lacrada.

Comunique objetivos claramente antes da aplicação. Explique que finalidade é melhorar condições de trabalho, identificar problemas organizacionais, cumprir NR-1. Deixe claro que não é avaliação individual de desempenho.

Escolha instrumento adequado ao perfil dos trabalhadores. Questionário longo e complexo não funciona com população de baixa escolaridade. Questionário muito simplista perde nuances em população altamente qualificada.

Defina taxa de resposta mínima aceitável. Ideal é acima de setenta por cento. Abaixo de cinquenta por cento, resultados não são representativos.

Aplicação propriamente dita:

Formato online facilita tabulação mas requer que todos tenham acesso a computador ou smartphone. Se parte significativa dos trabalhadores não tem acesso digital no trabalho, ofereça opção em papel.

Permita preenchimento em horário de trabalho, não peça que trabalhador leve para casa. Isso garante participação e demonstra que empresa valoriza a atividade.

Estabeleça prazo razoável entre sete e quinze dias. Menos que isso gera correria, mais que isso gera procrastinação.

Envie lembretes amigáveis sem pressão. “Ainda não respondeu? Sua opinião é importante para melhorarmos”.

Tabulação e análise:

Compile respostas por setor, função, tempo de empresa, turno, sempre mantendo anonimato. Objetivo é identificar padrões, não indivíduos.

Identifique dimensões com pior avaliação. Se “suporte social” está em zona vermelha, significa que trabalhadores sentem falta de apoio de colegas e gestores.

Cruze com indicadores objetivos. Setor que pontuou mal em “demandas quantitativas” também tem maior quantidade de horas extras? Setor com pior “reconhecimento” tem maior turnover? Cruzamentos validam ou questionam resultados.

Etapa 3: Entrevistas e Grupos Focais

Dados quantitativos dizem “o quê” está errado. Dados qualitativos explicam “por quê”.

Entrevistas individuais:

Selecione amostra representativa incluindo diferentes níveis hierárquicos, setores variados, trabalhadores novos e antigos, diferentes faixas etárias e gêneros. Diversidade de perspectivas enriquece diagnóstico.

Duração de quinze a trinta minutos por entrevista é adequado. Menos que isso é superficial, mais que isso cansa e gera informação redundante.

Utilize roteiro semiestruturado com perguntas abertas mas direcionadas. Permita que pessoa fale livremente mas garanta que tópicos essenciais sejam abordados.

Documente relatos textuais importantes. Citações entre aspas são valiosas para ilustrar riscos no inventário. Por exemplo: “A supervisora grita com a gente quando não batemos meta, mesmo que esteja impossível bater”.

Perguntas-chave eficazes:

“Descreva um dia típico de trabalho do início ao fim. Em que momentos você se sente mais estressado?” – captura vivência concreta.

“Você sente que tem controle sobre como executa suas tarefas ou tudo já vem determinado?” – avalia autonomia.

“Como é a relação com seu líder direto? Ele dá suporte quando você precisa? Reconhece quando você faz um bom trabalho?” – mede qualidade da liderança.

“O que te deixaria mais motivado neste trabalho? O que te faz pensar em procurar outra empresa?” – identifica fatores críticos de satisfação e insatisfação.

“Você consegue desligar do trabalho quando sai daqui ou fica pensando, preocupado?” – avalia invasão do trabalho na vida pessoal.

Grupos focais:

Reúna seis a dez participantes por grupo. Menos que isso não gera dinâmica grupal, mais que isso dificulta participação de todos.

Mantenha homogeneidade relativa: mesmo setor ou nível hierárquico. Nunca misture líderes com liderados diretos porque inibe sinceridade.

Facilitador neutro, preferencialmente externo, conduz discussão com roteiro mas deixa conversação fluir naturalmente. Papel é estimular participação equilibrada e aprofundar tópicos relevantes.

Duração de sessenta a noventa minutos permite aprofundamento sem cansar demais.

Identifique consensos onde todos concordam e divergências interessantes onde há visões diferentes sobre mesmo fenômeno.

Etapa 4: Observação Direta

Profissional técnico habilitado visita locais de trabalho para observar in loco condições que geram riscos psicossociais.

O que observar sistematicamente:

Ritmo e intensidade do trabalho são visíveis. Pessoas trabalham freneticamente sem parar ou há momentos de respiro? Almoçam na mesa de trabalho ou param adequadamente?

Pausas previstas acontecem na prática ou são suprimidas? Se há política de quinze minutos a cada duas horas, trabalhadores efetivamente param ou continuam trabalhando?

Interações entre líderes e liderados revelam muito. Tom de voz é respeitoso ou agressivo? Gestor dá orientações claras ou confusas? Reconhece acertos ou só aponta erros?

Comunicação entre equipes pode ser observada. Colegas conversam, trocam informações, colaboram ou cada um fica isolado em sua estação?

Ambiente físico afeta também psicossocialmente. Ruído excessivo dificulta comunicação e aumenta estresse. Iluminação inadequada cansa. Espaço apertado gera tensão.

Sinais não verbais de estresse aparecem: tensão muscular visível em ombros e mandíbula, expressões faciais de irritação ou ansiedade, isolamento onde pessoas evitam contato visual ou interação.

Registro sistemático:

Anote observações em diário de campo com data, hora, local, situação observada. Descreva fatos concretos, não impressões subjetivas.

Fotografe ambiente quando eticamente apropriado e autorizado, sempre sem identificar pessoas. Imagens de layout, de equipamentos, de comunicados em mural.

Identifique divergências entre política formal e prática real. Empresa tem política de proibição de horas extras mas trabalhadores estão constantemente além da jornada? Há comunicado sobre pausas mas ninguém para?

Como Classificar Níveis de Risco: Matriz de Severidade

Após coleta e consolidação de dados, classifique cada risco identificado em níveis de severidade para priorizar intervenções.

Risco BAIXO – faixa verde:

Indicadores estão dentro de parâmetros considerados saudáveis. Questionários mostram pontuações favoráveis naquela dimensão. Poucas queixas ou apenas relatos isolados sem padrão. Não há evidência de adoecimento relacionado ao fator.

Ação recomendada: manter monitoramento preventivo. Não exige intervenção urgente mas deve continuar sendo observado.

Exemplo: setor administrativo onde trabalhadores relatam bom equilíbrio trabalho-vida, turnover de oito por cento ao ano, absenteísmo de um vírgula oito por cento, clima organizacional positivo.

Risco MÉDIO – faixa amarela:

Indicadores ligeiramente elevados mas não alarmantes. Questionários mostram pontuações intermediárias. Queixas recorrentes de grupo específico, não generalizadas. Alguns afastamentos ou sinais de insatisfação presentes.

Ação recomendada: implementar melhorias pontuais e acompanhar evolução. Não é emergência mas requer atenção.

Exemplo: setor de vendas com metas desafiadoras mas não impossíveis, turnover de dezoito por cento, alguns relatos de pressão mas também de reconhecimento quando atingem resultados.

Risco ALTO – faixa vermelha:

Indicadores muito acima de benchmarks saudáveis. Questionários em zona crítica. Queixas generalizadas afetando maioria do grupo. Afastamentos frequentes, alta rotatividade ou evidências claras de sofrimento psíquico.

Ação recomendada: intervenção urgente e estrutural. Problema grave que não pode esperar.

Exemplo: call center com demandas emocionais extremas, absenteísmo de seis vírgula dois por cento, turnover de quarenta e oito por cento ao ano, doze afastamentos por transtornos mentais em um ano, relatos generalizados de assédio moral por supervisores.

Construindo a matriz:

Para cada setor ou função, liste riscos identificados. Descreva brevemente cada um. Especifique quantos trabalhadores estão expostos. Classifique nível conforme critérios acima. Elenque evidências que fundamentam a classificação.

Priorize ações começando pelos riscos altos que afetam maior número de pessoas.

Sinais de Alerta: Dez Indicadores de Ambiente Tóxico

Certos padrões indicam claramente ambiente organizacional adoecedor. Gestores e profissionais de RH devem estar atentos.

Primeiro sinal: Normalização de horas extras

Quando jornadas acima de quarenta e quatro horas semanais são rotineiras e vistas como “dedicação” em vez de problema, há cultura tóxica instalada. Trabalhar além da conta vira critério informal de avaliação.

Segundo sinal: Cultura do medo

Trabalhadores têm receio de dar feedback negativo, fazer perguntas ou discordar de superiores. Reuniões viram monólogos da chefia onde ninguém se manifesta. Clima é de tensão permanente.

Terceiro sinal: Comunicação por bronca pública

Líderes corrigem erros através de humilhação em reuniões com todos presentes ou em grupos de WhatsApp. Objetivo não é corrigir comportamento mas envergonhar pessoa.

Quarto sinal: Turnover de pessoas competentes

Profissionais talentosos pedem demissão com frequência. Muitos saem sem ter outra oferta certa, demonstrando que preferem insegurança do desemprego a continuar naquele ambiente.

Quinto sinal: Presenteísmo

Pessoas comparecem ao trabalho visivelmente doentes por medo de represálias. Trabalham com febre, dor, problemas de saúde que deveriam justificar afastamento.

Sexto sinal: Metas em constante mudança

Critérios de avaliação são alterados sem aviso prévio. Regras do jogo mudam no meio da partida impossibilitando planejamento e gerando insegurança constante.

Sétimo sinal: Fofoca institucionalizada

Ambiente de desconfiança onde informações importantes circulam por boatos, não por canais oficiais. Pessoas descobrem mudanças que as afetam por comentários de corredor.

Oitavo sinal: Ausência de desenvolvimento

Não há investimento em treinamento, plano de carreira é inexistente, feedback construtivo nunca acontece. Crescimento profissional é responsabilidade exclusiva do indivíduo sem qualquer apoio organizacional.

Nono sinal: Favoritismo evidente

Tratamento desigual sem critérios técnicos transparentes. Alguns trabalhadores têm privilégios, outros são sistematicamente preteridos, gerando percepção generalizada de injustiça.

Décimo sinal: Tolerância ao assédio

Denúncias de assédio moral ou sexual não são investigadas seriamente ou resultam em retaliação ao denunciante. Agressor é protegido, vítima é culpabilizada.

Se sua empresa apresenta três ou mais desses sinais simultaneamente, há ambiente tóxico configurado que exige intervenção imediata e profunda. Não basta ação pontual, é necessário revisão cultural.

Casos Práticos: Exemplos de Identificação por Setor

Caso prático um: Setor de Atendimento ao Cliente

Contexto organizacional:

Call center com oitenta atendentes operando vinte e quatro horas em turnos rotativos. Atende reclamações de serviços de telecomunicações, setor notoriamente estressante.

Dados coletados sistematicamente:

Absenteísmo está em seis vírgula oito por cento, mais que o dobro da média nacional de três por cento. Turnover anual atinge quarenta e oito por cento, significando que praticamente metade da equipe é trocada todo ano.

Foram registrados quatorze afastamentos por transtornos de ansiedade ao longo de 2025. Questionário COPSOQ aplicado mostrou dimensões “demandas emocionais” e “ritmo de trabalho” em zona vermelha.

Relatos colhidos em entrevistas:

“Somos xingados o dia inteiro por clientes revoltados e não podemos desligar, temos que ouvir tudo.” – atendente com três anos de casa.

“Tem meta de tempo médio de atendimento impossível de cumprir bem. Ou você atende rápido e mal, ou atende bem e leva bronca.” – atendente júnior.

“Supervisores só falam quando a gente erra, nunca reconhecem quando fazemos um bom atendimento.” – atendente sênior.

Riscos psicossociais identificados:

Primeiro, demandas emocionais excessivas classificadas como risco alto. Lidar com agressividade de clientes diariamente sem suporte emocional adequado gera desgaste intenso.

Segundo, pressão temporal também em nível alto. Metas de TMA – tempo médio de atendimento – conflitam com necessidade de resolver problema do cliente adequadamente.

Terceiro, falta de reconhecimento e suporte de liderança em nível médio. Supervisores atuam apenas como fiscais, não como facilitadores.

Quarto, trabalho em turnos gerando risco médio. Rodízios de horário afetam sono e vida pessoal, especialmente turnos noturnos e finais de semana.

Medidas recomendadas:

Treinamento de lideranças em escuta ativa, comunicação não violenta e práticas de reconhecimento positivo.

Protocolo de desescalada para atendimentos particularmente agressivos, permitindo que atendente transfira chamada para supervisor quando cliente ultrapassa limites do aceitável.

Pausas estruturadas para alívio emocional: após atendimento muito difícil, atendente pode sinalizar necessidade de cinco minutos de pausa antes de receber próximo contato.

Acompanhamento psicológico disponibilizado pela empresa: sessões mensais com psicólogo organizacional para quem necessitar.

Revisão de metas equilibrando quantidade e qualidade. Não apenas TMA mas também índice de resolução e satisfação do cliente.

Caso prático dois: Equipe de Desenvolvedores de Software

Contexto organizacional:

Startup de tecnologia com vinte e cinco desenvolvedores. Cultura de “trabalho intenso” típica do setor tech brasileiro que copia modelo do Vale do Silício sem considerar contexto local.

Dados coletados:

Absenteísmo está em dois vírgula um por cento, aparentemente bom. Mas turnover anual atinge sessenta e cinco por cento, extremamente elevado. Pesquisa interna de engajamento mostrou que setenta e oito por cento relatam sintomas de burnout.

Análise de horas extras revela média de quinze horas semanais não remuneradas, disfarçadas como “flexibilidade”.

Relatos nas entrevistas:

“Deployments em final de semana são ‘voluntários’, mas todo mundo sabe que quem não vai fica mal visto para promoção.” – desenvolvedor pleno.

“Mensagens no Slack às onze da noite com ‘urgências’ que na verdade não são urgentes, mas temos que responder senão parece que não estamos comprometidos.” – desenvolvedor sênior.

“Prazo de entregas é definido pelo comercial sem consultar a gente que vai desenvolver. Aí fica impossível e a culpa cai na equipe técnica.” – tech lead.

Riscos identificados:

Primeiro, jornadas excessivas e impossibilidade de desconexão em nível alto. Fronteira entre trabalho e vida pessoal completamente apagada.

Segundo, baixo controle sobre decisões que afetam o trabalho, também nível alto. Desenvolvedores não participam de definição de prazos, arquitetura é imposta, metodologias mudam sem consulta.

Terceiro, pressão por performance constante em nível médio. Cultura de “high performer” cria competição não saudável.

Quarto, interface trabalho-vida prejudicada em nível médio. Impossibilidade de planejar vida pessoal porque demandas de trabalho são imprevisíveis.

Medidas recomendadas:

Política formal de desconexão: sem mensagens de trabalho após vinte horas e em finais de semana, exceto plantões previamente escalados e remunerados.

Planejamento participativo onde desenvolvedores definem estimativas de tempo necessário para entregas. Comercial vende prazos acordados com equipe técnica, não mais impostos.

Banco de horas oficializado. Horas extras trabalhadas geram crédito obrigatoriamente compensado em folgas.

Cultura de celebração de entregas, não apenas cobranças. Reconhecimento público de sucessos, retrospectivas focadas em aprendizado e não em culpabilização.

Treinamento de lideranças sobre gestão humanizada de equipes técnicas, especialmente sobre sinais de burnout e importância de limites saudáveis.

Como a Climec Identifica Riscos Psicossociais: Nosso Protocolo

Etapa um: Visita Técnica Diagnóstica

Equipe multidisciplinar da Climec realiza imersão na empresa durante dois a cinco dias conforme porte.

Primeiro e segundo dia:

Reunião inicial com direção e RH para entendimento profundo da estrutura organizacional, histórico da empresa, principais desafios atuais, cultura predominante.

Análise documental detalhada: organogramas, descrições de cargo, políticas internas, dados de RH dos últimos dois anos, indicadores de SST disponíveis.

Aplicação de questionário validado, preferencialmente COPSOQ versão média para empresas maiores ou versão curta para menores. Gestão online do processo garantindo anonimato absoluto.

Terceiro e quarto dia:

Realização de entrevistas individuais com amostra estratificada representando dez a quinze por cento do quadro. Entrevistas conduzidas por psicólogo do trabalho com roteiro técnico.

Condução de grupos focais, tipicamente dois a três grupos com seis a dez participantes cada. Grupos separados por setor ou nível hierárquico para garantir homogeneidade.

Observação direta em diferentes turnos e áreas. Engenheiro de segurança e psicólogo percorrem instalações observando dinâmicas de trabalho, interações, ritmo, ambiente físico.

Quinto dia:

Consolidação de todos os dados coletados. Cruzamento de informações quantitativas de questionários com qualitativas de entrevistas e observações.

Apresentação preliminar de achados para direção da empresa. Validação do diagnóstico com stakeholders internos para garantir que interpretação faz sentido.

Etapa dois: Relatório Técnico de Identificação

Elaboramos documento formal estruturado em seções claras.

Caracterização da empresa:

Atividade econômica, CNAE, organograma detalhado, número de trabalhadores discriminados por função e setor, turnos de trabalho, particularidades do processo produtivo ou de serviços.

Metodologia aplicada:

Descrição técnica de todos os instrumentos utilizados: qual questionário, quantas entrevistas, quantos grupos focais, período de observação. Detalhamento da amostra: quantos trabalhadores participaram, taxa de resposta, representatividade alcançada.

Procedimentos de garantia de anonimato e confidencialidade. Aprovações éticas quando aplicável.

Resultados quantitativos:

Apresentação de dados tabulados do questionário. Gráficos mostrando scores por dimensão psicossocial. Comparação com benchmarks nacionais ou setoriais quando disponíveis.

Identificação de dimensões em zona verde, amarela e vermelha. Análises por subgrupos quando relevante: diferenças entre setores, entre turnos, entre tempo de casa.

Resultados qualitativos:

Síntese de relatos colhidos em entrevistas e grupos focais, sempre anonimizados. Citações ilustrativas entre aspas que exemplificam como cada risco se manifesta concretamente naquela organização.

Padrões identificados: temas recorrentes, consensos e divergências, questões emergentes não capturadas pelo questionário.

Inventário de riscos psicossociais:

Lista exaustiva de todos os fatores identificados. Para cada risco: descrição clara, setores ou funções afetados, número de trabalhadores expostos, classificação de nível – alto, médio ou baixo, evidências que fundamentam a classificação.

Priorização:

Matriz de risco destacando top cinco fatores mais críticos que demandam ação urgente. Critérios de priorização: severidade do risco, número de pessoas afetadas, viabilidade de intervenção.

Recomendações preliminares:

Direcionamentos estratégicos gerais para o plano de ação. Não detalha ações específicas nesse momento, mas aponta caminhos: “Revisar processos de comunicação organizacional”, “Treinar lideranças em gestão humanizada”, “Reestruturar sistema de metas”.

Etapa três: Integração ao PGR

O inventário de riscos psicossociais é incorporado formalmente ao Programa de Gerenciamento de Riscos da empresa em seção específica conforme exigência da NR-1.

Estrutura inserida no PGR:

Seção cinco: Riscos Psicossociais Relacionados ao Trabalho.

Subseção cinco ponto um: Metodologia de Identificação – descrição completa do protocolo Climec aplicado com referências técnicas e científicas que embasam as ferramentas.

Subseção cinco ponto dois: Inventário de Riscos Psicossociais – listagem detalhada de todos os riscos por setor e função.

Subseção cinco ponto três: Trabalhadores Expostos – quantificação precisa por nível de risco.

Subseção cinco ponto quatro: Plano de Ação – medidas de controle hierarquizadas com cronograma e responsáveis.

Subseção cinco ponto cinco: Indicadores de Monitoramento – KPIs para acompanhar evolução: absenteísmo, turnover, reavaliações periódicas.

Subseção cinco ponto seis: Integração com PCMSO – como médico do trabalho coordenador monitorará saúde mental dos expostos.

Documento completo é assinado pelo engenheiro de segurança do trabalho responsável técnico da Climec, com CREA ativo, assumindo responsabilidade técnica pelo conteúdo.

Etapa quatro: Apresentação e Sensibilização

Realizamos workshop com lideranças e CIPA para apresentar resultados de forma didática e construtiva.

Apresentação de resultados:

Evitamos exposição de indivíduos ou culpabilização. Foco é em fatores organizacionais e sistêmicos, não em pessoas específicas.

Dados são apresentados de forma visual e acessível: gráficos, esquemas, infográficos. Evitamos jargão técnico excessivo.

Destacamos não apenas problemas mas também pontos positivos identificados. Reconhecimento do que já funciona bem motiva melhoria do que está ruim.

Sensibilização sobre impactos:

Explicamos consequências dos riscos psicossociais: adoecimento dos trabalhadores, custos para empresa em absenteísmo e turnover, riscos jurídicos, impacto na produtividade e clima.

Mostramos que gestão de riscos psicossociais não é apenas obrigação legal mas também gestão inteligente do negócio.

Envolvimento na construção do plano:

Facilitamos discussão sobre medidas de controle. Perguntamos: “Diante desse diagnóstico, o que vocês acham que poderia melhorar?” Estimulamos que lideranças e CIPA proponham soluções.

Coconstrução gera ownership. Pessoas se comprometem com ações que elas mesmas propuseram.

Capacitação para implementação:

Orientamos sobre como implementar medidas. Oferecemos treinamentos específicos quando necessário: comunicação não violenta, gestão do tempo, prevenção do assédio.

Deixamos claro papéis e responsabilidades de cada ator: o que cabe à direção, ao RH, às lideranças intermediárias, à CIPA, aos próprios trabalhadores.

Erros Comuns na Identificação de Riscos Psicossociais

Erro número um: Confundir risco organizacional com característica individual

Tendência comum é culpabilizar trabalhador: “Fulano tem burnout porque é ansioso”, “Sicrano não aguenta pressão porque é fraco”.

Essa leitura individualiza problema sistêmico. Riscos psicossociais são do AMBIENTE e da ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO, não dos indivíduos.

Correto é dizer: “O setor X apresenta taxa de burnout de quarenta por cento, indicando fatores organizacionais adoecedores que afetam maioria das pessoas expostas”.

Se vários trabalhadores diferentes adoecem na mesma função, problema está na função, não nos trabalhadores.

Erro número dois: Aplicar questionário sem garantir anonimato real

Empresas aplicam questionário online que captura e-mail ou IP do respondente. Ou pior, questionário em papel com espaço para nome.

Trabalhadores não respondem honestamente se temerem retaliação. Resultados ficam enviesados, mostrando situação melhor do que realmente é.

Como garantir anonimato verdadeiro: usar plataformas que não rastreiam identidade, em setores muito pequenos com menos de cinco pessoas agregar com outros setores, nunca divulgar resultados individualizados ou que permitam identificação.

Erro número três: Ignorar relatos qualitativos

Empresa aplica questionário, tabula resultados, gera gráficos bonitos mas ignora completamente o que trabalhadores disseram em entrevistas ou escreveram em campos abertos.

Números sem contexto não explicam causas. Questionário diz que “suporte da liderança” está baixo, mas não revela por quê.

Entrevista revela: “Meu gerente viaja toda semana, nunca está disponível quando precisamos de decisões”. Esse detalhe é crucial para planejar ação correta: não adianta treinar gerente em empatia se problema é agenda impossível.

Erro número quatro: Não envolver trabalhadores no processo

Avaliação imposta de cima para baixo, conduzida por consultoria que aparece um dia, aplica questionário, desaparece e depois entrega relatório para direção.

Trabalhadores não foram ouvidos de verdade, não sabem o que aconteceu com as respostas que deram, não veem mudanças acontecerem.

Resultado: descrédito total. “Mais uma pesquisa que não vai dar em nada”.

Como envolver adequadamente: comunicação transparente antes, durante e depois. Explicar objetivos, divulgar resultados gerais – sem expor pessoas, envolver CIPA em todas as etapas, demonstrar que feedback gerou ações concretas.

Perguntas Frequentes sobre Identificação de Riscos Psicossociais

Preciso contratar psicólogo para identificar riscos psicossociais?

Não é obrigação legal. O PGR deve ser elaborado e assinado por engenheiro de segurança do trabalho ou médico do trabalho conforme NR-1.

Porém, a complexidade específica dos riscos psicossociais justifica fortemente o apoio de psicólogo organizacional ou do trabalho especificamente na etapa de identificação.

Psicólogos têm formação especializada em aplicar instrumentos de avaliação psicométrica, conduzir entrevistas clínicas aprofundadas, interpretar dados sobre saúde mental de forma tecnicamente correta.

Melhor prática: equipe multidisciplinar. Psicólogo conduz avaliação de riscos psicossociais, engenheiro ou médico do trabalho integra essa avaliação ao PGR completo mantendo coerência técnica com demais riscos.

Quanto tempo leva a identificação completa?

Depende do porte e complexidade organizacional.

Empresa pequena com até cinquenta trabalhadores pode ser avaliada em uma a duas semanas considerando aplicação de questionário curto, cinco a dez entrevistas, observação de dois dias.

Empresa média com cinquenta a quinhentos trabalhadores leva três a quatro semanas. Questionário mais robusto, vinte a trinta entrevistas, múltiplos grupos focais, observação em diferentes turnos e setores.

Organizações grandes com mais de quinhentos trabalhadores requerem um a dois meses. Amostragem estratificada complexa, aplicação por fases, consolidação de grande volume de dados.

Prazos incluem aplicação de questionários com tempo para respostas, agendamento e realização de entrevistas, tabulação, análise e elaboração de relatório.

Posso usar ferramentas gratuitas da internet?

Questionários validados como COPSOQ têm versões de acesso livre disponibilizadas pelos desenvolvedores para fins acadêmicos e de intervenção organizacional.

Porém, utilizar ferramenta sem conhecimento técnico adequado pode gerar conclusões equivocadas ou superficiais.

Aplicação correta exige: compreensão dos construtos teóricos que cada dimensão mede, capacidade de adaptar linguagem quando necessário sem descaracterizar instrumento, conhecimento estatístico para tabulação e interpretação adequadas, sensibilidade para validar resultados quantitativos com dados qualitativos.

Recomendação: empresa pode utilizar ferramenta gratuita mas com assessoria de profissional capacitado, ao menos na primeira aplicação. Após aprendizado, equipe interna pode conduzir reavaliações periódicas com mais autonomia.

Como garantir que trabalhadores respondam honestamente?

Anonimato é essencial mas insuficiente. Também é preciso:

Comunicação clara de que objetivo é melhorar condições de trabalho para todos, não identificar ou punir pessoas.

Credibilidade da liderança baseada em histórico. Se empresa nunca ouviu trabalhadores antes, desconfiança é natural. Construir confiança leva tempo.

Participação da CIPA como representante confiável. Quando CIPA endossa processo e garante que é sério, trabalhadores tendem a confiar mais.

Devolutiva dos resultados demonstra que respostas têm impacto real. Após aplicação anterior, se nada mudou, próxima aplicação terá baixa adesão. Se mudanças visíveis aconteceram, engajamento aumenta.

E se avaliação revelar que liderança é o principal problema?

Situações desconfortáveis são frequentes. Avaliações sérias muitas vezes identificam gestores específicos como fonte de riscos psicossociais por práticas de assédio moral, comunicação agressiva ou gestão incompetente.

Profissional técnico deve apresentar dados de forma objetiva e não personalizada. Foco em comportamentos observáveis, não em julgamentos de caráter.

Em vez de dizer “O gerente X é abusivo e incompetente”, dizer “Identificamos padrão de comunicação agressiva em reuniões de cobrança de resultados do setor Y, conforme relatado por setenta por cento dos entrevistados daquele setor”.

Plano de ação pode incluir coaching executivo obrigatório para aquele gestor, treinamento em habilidades de liderança, acompanhamento sistemático pelo RH, ou em casos extremos remanejamento para função sem liderança de pessoas.

Casos de assédio moral grave e sistemático podem justificar desligamento. Manter gestor sabidamente abusivo expõe empresa a enorme passivo trabalhista.

Riscos psicossociais variam entre turnos?

Sim, significativamente. Trabalho noturno possui riscos específicos: desregulação do ritmo circadiano levando a problemas de sono, isolamento social porque trabalhador vive em horário dessincronizado da sociedade, dificuldades familiares.

Trabalho em finais de semana impacta vida social e familiar de forma particular. Impossibilidade de participar de eventos sociais, celebrações, atividades com filhos.

Turnos rotativos onde pessoa alterna entre manhã, tarde e noite são especialmente problemáticos. Corpo nunca se adapta completamente, gerando fadiga crônica.

Avaliação deve estratificar por turno sempre que aplicável. Questionário pode ser aplicado separadamente ou incluir pergunta sobre turno permitindo análise por subgrupo.

Como identificar riscos em home office ou modelo híbrido?

Trabalho remoto tem riscos psicossociais específicos que precisam ser avaliados:

Isolamento social é comum. Falta de interação presencial com colegas pode gerar solidão, especialmente para quem mora sozinho.

Dificuldade de desconexão aumenta. Trabalho invade casa física e mentalmente. Fronteiras entre profissional e pessoal ficam ainda mais borradas.

Sobrecarga por não ter limite físico de jornada. Quando escritório é em casa, é fácil “dar mais uma olhadinha” no computador às dez da noite.

Falta de suporte técnico e emocional. Dificuldades técnicas ou dúvidas não são resolvidas tão rapidamente quanto presencialmente.

Questionários devem incluir dimensões específicas de trabalho remoto. Entrevistas podem ser realizadas online via videochamada com mesma eficácia que presenciais. Observação direta não é possível mas pode ser substituída por análise de padrões de uso de ferramentas digitais quando eticamente apropriado.

Próximos Passos: Identifique Riscos Psicossociais Agora

Identificação correta de riscos psicossociais é base para PGR em conformidade com NR-1 de 2026. Não deixe para última hora.

Opção um: Diagnóstico Técnico Climec

Nossa equipe realiza avaliação completa com metodologia cientificamente validada. Você recebe relatório técnico detalhado e inventário de riscos pronto para integrar ao PGR.

Opção dois: Consultoria e Orientação

Fale com nossos especialistas para entender como funciona nosso protocolo de identificação, tirar dúvidas específicas sobre sua empresa e receber orientação personalizada.

Fale com a Climec

Unidade Santo Amaro: Av. Adolfo Pinheiro, 1000, 10º andar, CJ. 100
Unidade Alphaville: Alameda Araguaia, 1293, 7º andar, CJ. 708
Telefone: (11) 5511-4043

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