Burnout e Assédio no Trabalho: Como a NR-1 2026 Protege Empresas

Introdução

Burnout e assédio moral deixaram de ser apenas questões de saúde individual ou conflitos interpessoais para se tornarem riscos ocupacionais que empresas têm obrigação legal de prevenir. A inclusão de riscos psicossociais na NR-1 coloca esses fenômenos no radar obrigatório da gestão de Saúde e Segurança do Trabalho.

Burnout foi reconhecido pela Organização Mundial da Saúde em 2019 como síndrome ocupacional resultante de estresse crônico no trabalho não gerenciado adequadamente. Caracteriza-se por exaustão emocional, despersonalização e redução da realização pessoal. No Brasil, afastamentos por burnout cresceram 114% entre 2020 e 2024 segundo dados do INSS.

Assédio moral no trabalho foi tipificado como crime pelo Código Penal em 2022 através do artigo 146-A. Condutas que ofendem reiteradamente a dignidade de pessoa por meio de violência psicológica com atos hostis intensos e repetidos podem gerar pena de três meses a um ano de detenção além de multa.

Com NR-1 atualizada, empresas que não identificam e controlam fatores organizacionais que causam burnout ou toleram práticas de assédio estão em desconformidade legal sujeitas a multas administrativas, processos trabalhistas milionários e até responsabilização criminal de gestores.

Neste artigo você vai entender:

• O que caracteriza burnout segundo OMS e CID-11
• Diferenças entre burnout, estresse e depressão
• O que configura assédio moral e sexual no trabalho
• Como NR-1 obriga empresas a prevenir esses fenômenos
• Sinais de alerta que indicam burnout ou assédio na organização
• Protocolo de prevenção e intervenção

Tempo de leitura: 16 minutos | Atualizado em: Janeiro de 2026

O Que É Burnout: Definição Técnica OMS

Caracterização segundo CID-11

Organização Mundial da Saúde incluiu burnout na Classificação Internacional de Doenças edição 11 – CID-11 sob código QD85 como “síndrome resultante de estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso”.

Importante: burnout não é classificado como doença mental mas como fenômeno ocupacional. Está no capítulo “Fatores que influenciam o estado de saúde” não no capítulo de transtornos mentais. Isso tem implicação prática: burnout é reconhecido como tendo causa organizacional no trabalho, não sendo patologia individual pré-existente.

Três dimensões diagnósticas:

Primeira dimensão é exaustão emocional ou esgotamento. Pessoa sente-se mental e emocionalmente drenada, sem energia, incapaz de recuperar através de descanso normal. Trabalho que antes era suportável torna-se insuportável. Sensação de estar no limite permanentemente.

Segunda dimensão é despersonalização ou cinismo. Desenvolvimento de atitude distante, negativa ou cínica em relação ao trabalho e às pessoas com quem trabalha. Tratamento impessoal de colegas, clientes ou pacientes. Perda de idealismo e empatia.

Terceira dimensão é redução da realização profissional. Sentimentos de incompetência e falta de produtividade no trabalho. Pessoa sente que não consegue mais desempenhar adequadamente mesmo tarefas antes rotineiras. Queda de autoeficácia.

Critérios importantes:

Burnout deve estar especificamente relacionado ao contexto ocupacional. Não se aplica a outras áreas da vida. Se sintomas similares aparecem mas não têm relação com trabalho, não é burnout segundo definição OMS.

Sintomas são resultado de estresse crônico prolongado, não de episódio agudo. Desenvolve-se ao longo de meses ou anos de exposição a fatores estressores organizacionais.

Diferenças entre burnout, estresse e depressão

Leigos frequentemente confundem esses três fenômenos que embora relacionados são distintos.

Estresse ocupacional:

Resposta adaptativa a demandas excessivas ou pressões do ambiente de trabalho. É agudo e reversível. Quando fator estressor é removido ou pessoa se adapta, sintomas desaparecem relativamente rápido.

Caracteriza-se por tensão, ansiedade, irritabilidade, dificuldade de concentração. Pessoa ainda consegue funcionar embora sob pressão. Não há necessariamente perda de significado do trabalho.

Estresse é universal – qualquer pessoa em situação exigente pode experimentar. Não é patológico por si só mas estado de alerta do organismo.

Burnout:

Estresse crônico não gerenciado que evoluiu para síndrome de esgotamento. É processo gradual que se desenvolve ao longo do tempo. Não reverte rapidamente mesmo com férias ou descanso.

Além de sintomas de estresse contém componentes de exaustão profunda, desligamento emocional do trabalho e perda de eficácia profissional. Pessoa sente que não aguenta mais, que trabalho perdeu sentido.

Burnout é específico do contexto ocupacional e resulta de desajuste entre pessoa e ambiente de trabalho especialmente quando demandas excedem recursos disponíveis.

Depressão:

Transtorno mental caracterizado por humor deprimido persistente, perda de interesse ou prazer em atividades, alterações de sono e apetite, sentimentos de culpa ou inutilidade, pensamentos suicidas. Afeta todas as áreas da vida, não apenas trabalho.

Depressão tem componentes biológicos e genéticos além de ambientais. Pode ocorrer sem gatilho externo identificável ou pode ser precipitada por eventos estressantes incluindo trabalho.

Burnout pode evoluir para depressão se não tratado. Pessoa com burnout prolongado tem risco aumentado de desenvolver episódio depressivo maior. Porém, inicialmente burnout não é depressão – é esgotamento relacionado especificamente ao trabalho.

Interseção e comorbidade:

Na prática clínica, burnout e depressão frequentemente coexistem. Trabalhador com burnout severo pode apresentar também sintomas depressivos que extrapolam contexto ocupacional.

Diferença conceitual é importante para determinar causa e responsabilidade. Burnout tendo causa ocupacional gera responsabilidade da empresa. Depressão tendo múltiplas causas pode ter componente ocupacional mas não exclusivamente.

Médico do trabalho ao avaliar trabalhador com queixas de esgotamento deve investigar cuidadosamente contexto ocupacional, temporalidade dos sintomas, relação com fatores de trabalho, presença de gatilhos organizacionais.

Fatores Organizacionais que Causam Burnout

Modelo demanda-recursos

Principal modelo teórico para compreender burnout é modelo demanda-recursos desenvolvido por Demerouti e Bakker.

Demandas do trabalho:

Aspectos físicos, psicológicos, sociais ou organizacionais do trabalho que exigem esforço sustentado e estão associados a custos fisiológicos ou psicológicos.

Demandas não são necessariamente negativas mas tornam-se estressoras quando excedem capacidade de recuperação da pessoa.

Exemplos: pressão de tempo, sobrecarga de trabalho, ambiente físico adverso, demandas emocionais intensas, complexidade cognitiva alta, conflitos de papéis, insegurança no emprego.

Recursos do trabalho:

Aspectos do trabalho que ajudam a alcançar objetivos, reduzir demandas e seus custos, estimular crescimento e desenvolvimento pessoal.

Recursos protegem contra burnout. Funcionam como amortecedores dos efeitos das demandas excessivas.

Exemplos: autonomia e controle sobre o trabalho, suporte social de colegas e supervisores, feedback sobre desempenho, oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, reconhecimento e valorização, clareza de papel e expectativas, participação em decisões.

Mecanismo do burnout:

Burnout resulta de desequilíbrio crônico entre demandas altas e recursos baixos. Quando trabalho exige muito mas fornece pouco suporte, autonomia, reconhecimento ou significado, pessoa gradualmente se esgota.

Não é quantidade absoluta de trabalho que causa burnout mas relação entre esforço despendido e recursos disponíveis para lidar com esforço.

Profissional pode trabalhar intensamente sem desenvolver burnout se tem autonomia, reconhecimento, suporte e sentido de propósito. Mas mesmo volume moderado de trabalho causa burnout se há microgerenciamento, falta de reconhecimento, conflitos constantes, injustiça.

Seis áreas de desajuste segundo Maslach

Christina Maslach, pesquisadora pioneira em burnout, identificou seis áreas onde desajuste entre pessoa e ambiente de trabalho prediz desenvolvimento de burnout.

Área 1: Carga de trabalho

Demandas quantitativas e qualitativas do trabalho. Desajuste ocorre quando volume é excessivo, prazos impossíveis, complexidade ultrapassa capacidade, interrupções constantes impedem conclusão de tarefas.

Indicadores: horas extras habituais, trabalho levado para casa rotineiramente, impossibilidade de tirar férias ou pausas, backlog crescente de tarefas não concluídas.

Área 2: Controle

Grau de autonomia e influência sobre decisões que afetam o trabalho. Desajuste quando pessoa não tem autoridade para tomar decisões mesmo triviais, métodos são rigidamente impostos sem margem de adaptação, microgerenciamento constante.

Indicadores: trabalhador precisa pedir autorização para tudo, não pode decidir ordem de tarefas, não participa de decisões sobre processos que executa.

Área 3: Recompensa

Reconhecimento financeiro, social e intrínseco pelo trabalho. Desajuste quando salário é inadequado ao esforço, trabalho bem feito não é reconhecido, apenas erros são apontados, não há perspectivas de progressão.

Indicadores: salários defasados em relação ao mercado, ausência de feedback positivo, cultura de punição sem reconhecimento, estagnação profissional.

Área 4: Comunidade

Qualidade das relações sociais no trabalho. Desajuste quando há conflitos crônicos não resolvidos, isolamento social, falta de apoio de colegas e gestores, competição destrutiva, assédio ou discriminação.

Indicadores: alta rotatividade, formação de panelinhas excludentes, comunicação hostil, ausência de cooperação.

Área 5: Justiça

Percepção de equidade nas decisões organizacionais. Desajuste quando critérios são obscuros ou arbitrários, favoritismo é evidente, processos decisórios não são transparentes, não há mecanismos de contestação.

Indicadores: promoções baseadas em afinidades pessoais não mérito, distribuição desigual de benefícios sem justificativa, punições aplicadas inconsistentemente.

Área 6: Valores

Alinhamento entre valores pessoais e organizacionais. Desajuste quando pessoa é forçada a fazer coisas que contradizem seus princípios éticos, quando há hipocrisia organizacional com discurso diferente da prática, quando trabalho perde significado.

Indicadores: conflitos éticos frequentes, cinismo generalizado sobre missão da empresa, discurso de valores não refletido em ações reais.

Modelo integrado:

Quanto mais áreas apresentam desajuste, maior risco de burnout. Trabalhador pode tolerar desajuste em uma ou duas áreas se outras estão equilibradas. Mas desajuste simultâneo em quatro, cinco ou seis áreas praticamente garante desenvolvimento de burnout.

Assédio Moral: Caracterização Legal e Técnica

Definição segundo Código Penal brasileiro

Artigo 146-A do Código Penal incluído pela Lei 14.532/2023: “Ofender reiteradamente a dignidade de outrem causando-lhe dano ou sofrimento físico ou mental, no exercício de emprego, cargo ou função. Pena: reclusão de 2 a 5 anos, e multa.”

Elementos constitutivos do crime:

Conduta reiterada – não é episódio isolado mas padrão repetido ao longo do tempo. Atos hostis sistemáticos não ocasionais.

Violência psicológica – ataques à dignidade, honra, integridade psíquica. Pode incluir também violência física mas essencialmente é psicológica.

Dano ou sofrimento – conduta efetivamente causa prejuízo à saúde mental ou física da vítima. Não é suficiente que seja desagradável, precisa causar dano.

Contexto laboral – ocorre no exercício de emprego, cargo ou função. É assédio ocupacional não genérico.

Dolo – intenção:

Há debate jurídico sobre necessidade de dolo específico – intenção de humilhar ou prejudicar – versus dolo genérico – consciência de que atos são lesivos.

Maioria dos juristas entende que basta dolo genérico. Agressor não precisa ter intenção consciente de destruir a vítima mas deve ter consciência de que conduta é humilhante ou degradante.

Ignorância genuína não isenta responsabilidade. Gestor que humilha subordinados “sem perceber” pode alegar falta de intenção mas se conduta objetivamente configura violência psicológica reiterada, tipicidade está caracterizada.

Tipos de assédio moral

Assédio vertical descendente:

Praticado por superior hierárquico contra subordinado. É tipo mais comum. Gestor abusa de posição de poder para humilhar, perseguir, isolar ou punir trabalhador.

Exemplos: gritos e xingamentos em público, atribuição de metas impossíveis com objetivo de justificar demissão, retirada de tarefas deixando pessoa sem função, isolamento físico separando de colegas, críticas destrutivas constantes.

Assédio vertical ascendente:

Praticado por subordinado contra superior. Menos comum mas ocorre. Equipe sabota novo gestor que não aceita, espalha boatos difamatórios, recusa-se a cumprir ordens legítimas de forma coordenada.

Assédio horizontal:

Praticado entre colegas de mesmo nível hierárquico. Colega persegue outro por inveja, competição, preconceito ou conflito pessoal.

Exemplos: espalhar boatos, excluir socialmente, sabotar trabalho do colega, ridicularizar publicamente.

Assédio organizacional:

Práticas institucionalizadas que submetem trabalhadores a condições degradantes. Não parte de indivíduo específico mas da cultura e políticas organizacionais.

Exemplos: metas sabidamente inalcançáveis impostas a todos, sistema de punições públicas, cultura de humilhação tolerada ou incentivada, políticas que violam dignidade.

Diferença entre gestão firme e assédio moral

Nem toda cobrança rigorosa ou feedback negativo configura assédio. É importante distinguir gestão exigente legítima de violência psicológica.

Gestão firme legítima:

Estabelecimento de metas desafiadoras mas alcançáveis discutidas transparentemente. Cobrança de resultados feita de forma profissional sem ataques pessoais.

Feedback negativo sobre desempenho dado de forma construtiva, privada, focada em comportamentos específicos não em características pessoais.

Aplicação de sanções disciplinares previstas em normas quando há descumprimento, de forma proporcional e consistente.

Assédio moral:

Metas estabelecidas arbitrariamente sabendo serem impossíveis com objetivo de criar justificativa para punição. Cobrança através de humilhação, gritos, xingamentos, ameaças veladas.

Críticas pessoais atacando caráter, inteligência, aparência. Ridicularização pública. Comparações humilhantes com colegas.

Punições desproporcionais, arbitrárias ou seletivas. Perseguição continuada desproporcional ao fato.

Critério da razoabilidade:

Teste prático: conduta seria aceitável se aplicada a filho, cônjuge ou amigo próximo do gestor? Se resposta é “jamais eu trataria alguém que amo dessa forma”, provavelmente é assédio.

Outro teste: conduta visa melhoria do trabalho ou visa humilhar e diminuir a pessoa? Gestão firme tem objetivo construtivo mesmo quando desconfortável. Assédio tem objetivo destrutivo de prejudicar psicologicamente.

Obrigações Legais da Empresa pela NR-1

Identificação de fatores de risco

Com inclusão de riscos psicossociais na NR-1, empresa tem obrigação legal de identificar fatores organizacionais que podem causar burnout ou criar ambiente propício a assédio.

No inventário de riscos deve constar:

Avaliação de demandas excessivas: jornadas habituais, pressão por metas, sobrecarga quantitativa ou qualitativa de trabalho.

Avaliação de recursos disponíveis: grau de autonomia, suporte social, reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento.

Identificação de desajustes nas seis áreas de Maslach: carga de trabalho, controle, recompensa, comunidade, justiça, valores.

Mapeamento de clima organizacional com atenção especial a indicadores de assédio moral: conflitos frequentes, queixas de humilhação, isolamento social de trabalhadores específicos.

Metodologias adequadas:

Questionários validados como COPSOQ incluem dimensões que avaliam especificamente fatores de risco para burnout.

Entrevistas individuais e grupos focais permitem identificar práticas de assédio que trabalhadores podem ter receio de reportar em questionários mesmo anônimos.

Análise de indicadores objetivos: afastamentos por burnout ou transtornos mentais, denúncias de assédio, processos trabalhistas.

Implementação de controles preventivos

Identificar riscos não basta – empresa deve implementar medidas de prevenção.

Controles organizacionais:

Dimensionamento adequado de equipes evitando sobrecarga crônica. Política de limitação de jornadas com bloqueio efetivo de horas extras abusivas.

Sistema de metas estabelecidas participativamente com critérios transparentes baseados em histórico real.

Treinamento obrigatório de todas as lideranças em gestão humanizada, comunicação não violenta, prevenção de assédio.

Controles coletivos:

Programas de reconhecimento e valorização do trabalho bem feito, não apenas cobrança de erros.

Mediação profissional de conflitos interpessoais antes que escalem para assédio.

Rodízio de tarefas evitando monotonia e permitindo desenvolvimento de competências diversas.

Políticas claras:

Código de conduta explicitando que assédio moral e sexual não serão tolerados com exemplos concretos de condutas proibidas.

Canal de denúncia acessível, confidencial e com garantia de não retaliação.

Procedimento de investigação de denúncias imparcial e ágil.

Penalidades para praticantes de assédio incluindo possibilidade de demissão por justa causa.

Monitoramento e revisão

Prevenção de burnout e assédio exige monitoramento contínuo.

Indicadores de acompanhamento:

Taxa de afastamentos por CID F – transtornos mentais especialmente F43.0 – estresse grave e transtornos de adaptação, Z73.0 – burnout, F41 – ansiedade.

Taxa de turnover especialmente voluntário de trabalhadores competentes.

Número de denúncias de assédio recebidas, tempo médio de apuração, taxa de resolução.

Resultados de pesquisas de clima periódicas com atenção a dimensões de estresse, reconhecimento, qualidade da liderança.

Revisão de riscos:

Sempre que indicadores piorarem significativamente – aumento de 20% ou mais em afastamentos por burnout, aumento de denúncias de assédio – empresa deve investigar causas e revisar inventário de riscos e plano de ação.

Mudanças organizacionais como reestruturações, fusões, trocas de liderança exigem reavaliação pois podem alterar drasticamente fatores de risco.

Sinais de Alerta de Burnout na Organização

Indicadores individuais

Embora burnout seja síndrome individual, padrões coletivos indicam problemas organizacionais.

Sintomas físicos:

Fadiga crônica que não melhora com descanso. Distúrbios de sono – insônia ou sonolência excessiva. Dores de cabeça frequentes, tensão muscular especialmente em pescoço e ombros. Problemas gastrointestinais, alterações de apetite.

Sintomas emocionais:

Irritabilidade aumentada, reações desproporcionais a pequenos problemas. Ansiedade e preocupação constantes. Sentimentos de impotência e desesperança. Cinismo e negatividade em relação ao trabalho.

Sintomas comportamentais:

Procrastinação e dificuldade de começar tarefas. Isolamento social evitando colegas. Aumento de absenteísmo especialmente segunda-feira e sexta-feira. Uso de álcool ou outras substâncias como forma de lidar com estresse.

Sintomas cognitivos:

Dificuldade de concentração e memória. Indecisão mesmo em questões simples. Pensamento rígido, perda de criatividade.

Indicadores organizacionais

Quando múltiplos trabalhadores apresentam sintomas ou quando indicadores coletivos pioram, problema é organizacional não individual.

Absenteísmo crescente:

Taxa de absenteísmo acima de 3% é sinal de alerta. Padrão onde sempre mesmos setores têm maiores taxas indica fatores localizados.

Absenteísmo de curta duração – 1 a 3 dias frequentes – pode indicar trabalhadores usando atestados médicos para fugir temporariamente de ambiente estressor.

Turnover elevado:

Rotatividade total acima de 15% ao ano ou rotatividade voluntária acima de 10% sugere insatisfação.

Saída de trabalhadores competentes com bom desempenho é especialmente preocupante – pessoas capazes têm mais opções no mercado e deixam primeiro ambientes tóxicos.

Padrão onde pessoas pedem demissão após passar por determinado gestor aponta para problema de liderança específico.

Queda de produtividade:

Diminuição de quantidade ou qualidade de trabalho produzido. Aumento de erros e retrabalho. Prazos sistematicamente não cumpridos que antes eram atendidos.

Aumento de conflitos:

Discussões e desentendimentos mais frequentes entre colegas. Queixas recorrentes sobre mesmas pessoas ou setores. Formação de “panelinhas” e divisões no time.

Queda de engajamento:

Reuniões onde ninguém se manifesta mesmo quando solicitado. Sugestões e iniciativas deixam de aparecer. Atitude de “apenas cumprir tabela” sem envolvimento genuíno.

Protocolo de Prevenção e Intervenção

Prevenção primária – eliminar causas

Melhor abordagem é prevenir que fatores de risco se instalem.

Dimensionamento adequado:

Calcular carga de trabalho realisticamente e alocar número suficiente de pessoas. Quando volume aumenta, contratar proporcionalmente.

Evitar sobrecarga estrutural onde trabalho de três pessoas é permanentemente atribuído a duas para “economizar”.

Metas sensatas:

Estabelecer objetivos desafiadores mas alcançáveis com base em dados históricos reais não em projeções otimistas arbitrárias.

Envolver equipe na definição de metas e critérios de avaliação gerando ownership e compromisso.

Equilibrar metas quantitativas com qualitativas evitando que quantidade sacrifique qualidade.

Lideranças preparadas:

Selecionar gestores não apenas por competência técnica mas também por habilidades interpessoais.

Treinar todas as lideranças em gestão de pessoas, comunicação, feedback construtivo, prevenção de assédio antes de assumirem função.

Avaliar lideranças também por satisfação da equipe, não apenas resultados financeiros. Gestor que atinge metas mas destrói pessoas não deve ser mantido.

Cultura de reconhecimento:

Implementar práticas regulares de reconhecimento do trabalho bem feito: feedback positivo individual, reconhecimento público em reuniões, prêmios simbólicos.

Proporcionalidade: reconhecer deve ser mais frequente que punir. Ambiente onde apenas erros são apontados destrói moral.

Prevenção secundária – identificação precoce

Quando fatores de risco existem, identificar sinais precoces para intervir antes de adoecimento grave.

Monitoramento de indicadores:

Acompanhar mensalmente taxas de absenteísmo por setor. Investigar imediatamente aumentos súbitos.

Revisar afastamentos por CID F mensalmente. Concentração em determinado setor ou sob determinada liderança dispara investigação.

Entrevistas de desligamento:

Quando trabalhador pede demissão, realizar entrevista estruturada investigando motivos reais.

Perguntas diretas: Você experimentou sobrecarga de trabalho? Sentiu falta de reconhecimento? Relacionamento com liderança foi adequado? Teve liberdade para opinar? Sofreria algum tipo de humilhação ou desrespeito?

Compilar respostas identificando padrões. Múltiplas saídas pelo mesmo motivo exigem ação corretiva.

Avaliações periódicas de clima:

Aplicar pesquisa de clima anualmente ou bienalmente incluindo dimensões de carga de trabalho, reconhecimento, relação com liderança, estresse percebido.

Comparar resultados ao longo do tempo e entre setores identificando deterioração ou áreas críticas.

Diálogo com CIPA:

CIPA está próxima aos trabalhadores e frequentemente é primeira a perceber problemas.

Reuniões mensais entre gestão e CIPA devem incluir pauta específica sobre saúde mental e assédio. Encorajar CIPA a trazer preocupações.

Prevenção terciária – tratamento e recuperação

Quando trabalhador já desenvolveu burnout ou foi vítima de assédio, foco é tratamento e prevenção de agravamento.

Afastamento quando necessário:

Trabalhador com burnout severo precisa afastar-se do trabalho para recuperação. Continuar trabalhando agrava quadro.

Médico do trabalho avalia e emite parecer. Se houver nexo causal com trabalho, afastamento é acidentário – CAT deve ser emitida.

Duração típica de afastamento varia de 30 a 180 dias conforme gravidade. Casos severos podem evoluir para aposentadoria por invalidez.

Acompanhamento psicológico e psiquiátrico:

Empresa deve facilitar acesso a tratamento: disponibilizar psicólogo e psiquiatra através de convênio médico ou bancando sessões particulares.

Tratamento de burnout tipicamente combina psicoterapia para desenvolver estratégias de enfrentamento e eventualmente medicação antidepressiva ou ansiolítica.

Retorno ao trabalho assistido:

Após alta médica, retorno não deve ser abrupto. Recomenda-se readaptação gradual começando com jornada reduzida progredindo até jornada completa ao longo de semanas.

Avaliar necessidade de mudança de função ou setor. Se burnout foi causado por função específica ou gestor específico, retornar para mesma situação provavelmente causará recaída.

Responsabilização de agressores:

Quando assédio é comprovado, agressor deve sofrer consequências disciplinares: advertência formal, suspensão, remanejamento para função sem liderança de pessoas, ou demissão por justa causa conforme gravidade.

Tolerância a assédio comprovado expõe empresa a responsabilização por omissão em processos trabalhistas e criminais.

Como a Climec Apoia Empresas na Prevenção

Identificação técnica de fatores de risco

Equipe multidisciplinar Climec com psicólogo organizacional, médico do trabalho e engenheiro de segurança avalia fatores de risco para burnout e assédio.

Aplicação de instrumentos validados:

Questionário Maslach Burnout Inventory – MBI ou COPSOQ que incluem dimensões de exaustão emocional, despersonalização, realização profissional, demandas, recursos.

Escala de assédio moral no trabalho validada para população brasileira.

Análise de indicadores:

Compilação de afastamentos por burnout – CID Z73.0, transtornos relacionados a estresse – CID F43, ansiedade e depressão.

Análise de denúncias de assédio: número, setores ou pessoas mais citadas, tempo de resolução, desfecho.

Entrevistas confidenciais:

Psicólogo Climec realiza entrevistas individuais em ambiente seguro fora da empresa garantindo confidencialidade absoluta.

Trabalhadores falam mais abertamente com profissional externo que não tem vínculos com empresa ou gestores.

Desenvolvimento de políticas e procedimentos

Auxíliamos elaboração de políticas claras sobre prevenção de burnout e assédio.

Código de conduta:

Redação de código explicitando comportamentos esperados e proibidos com exemplos concretos relevantes à realidade daquela empresa.

Seção específica sobre assédio moral e sexual descrevendo condutas vedadas: gritos, humilhações públicas, isolamento proposital, xingamentos, comentários discriminatórios, insinuações sexuais, etc.

Consequências claras: primeira ocorrência advertência, segunda suspensão, terceira ou casos graves demissão.

Protocolo de denúncia e investigação:

Canais múltiplos: presencial com RH, telefone, email, formulário online. Denúncias podem ser nominais ou anônimas.

Fluxo estruturado: recebimento com protocolo e prazo de resposta, investigação conduzida por comitê imparcial preferencialmente com apoio externo, oitiva de denunciante denunciado e testemunhas com garantia de sigilo, parecer conclusivo com recomendações, aplicação de sanções quando cabível, comunicação às partes, acompanhamento posterior.

Garantia de não retaliação: política explícita proibindo qualquer penalização a quem denuncia de boa-fé mesmo que denúncia seja considerada improcedente.

Treinamento de lideranças

Oferecemos workshops e treinamentos in-company para gestores em todos os níveis.

Conteúdos abordados:

Conceito técnico de burnout, fatores causais organizacionais, sinais de alerta.

Conceito legal de assédio moral, diferença entre gestão firme e abuso, consequências criminais e trabalhistas.

Técnicas de comunicação não violenta: feedback construtivo, crítica focada em comportamento não em pessoa, escuta ativa.

Gestão de conflitos: mediação, identificação de interesses subjacentes, busca de soluções colaborativas.

Prática de reconhecimento: como dar feedback positivo eficaz, importância da proporção elogios/críticas.

Metodologia:

Combinação de aulas expositivas com casos práticos e simulações. Gestores praticam dar feedback difícil de forma construtiva, treina identificar sinais de estresse na equipe, discutem casos reais anonimizados.

Certificação de conclusão para comprovação em auditorias ou processos.

Perguntas Frequentes

Trabalhador com burnout tem estabilidade no emprego?

Não há estabilidade legal específica para burnout como existe para acidente de trabalho típico.

Porém, se burnout for reconhecido como doença ocupacional com nexo causal estabelecido – trabalho causou ou contribuiu significativamente – afastamento é acidentário e trabalhador emite CAT.

Nesse caso, há estabilidade de 12 meses após retorno ao trabalho conforme artigo 118 da Lei 8.213/1991.

Demitir trabalhador durante estabilidade é nulo, empresa deve reintegrar e pagar salários do período ou indenizar.

Mesmo sem estabilidade legal, demitir trabalhador que desenvolveu burnout por fatores organizacionais comprovados expõe empresa a processo trabalhista por dano moral e material com alto risco de condenação.

Empresa pode ser responsabilizada criminalmente por burnout?

Burnout em si não é crime mas pode fundamentar outros crimes.

Se burnout resultou de jornadas exaustivas que caracterizam condições análogas a trabalho escravo – artigo 149 do Código Penal – empresa e gestores respondem criminalmente.

Se burnout foi causado por assédio moral sistemático, agressor responde por crime do artigo 146-A.

Se burnout levou ao suicídio ou tentativa, pode configurar responsabilização por induzimento ao suicídio – artigo 122.

Empresa como pessoa jurídica não responde penalmente mas sócios e gestores podem responder pessoalmente conforme responsabilidade na cadeia decisória.

Como comprovar nexo causal entre trabalho e burnout?

Perícia médica avalia nexo através de múltiplos critérios:

Critério temporal: sintomas iniciaram ou agravaram após ingresso na empresa ou mudança de função.

Critério de exposição: trabalhador estava exposto a fatores de risco conhecidos para burnout – sobrecarga, falta de controle, ausência de reconhecimento.

Critério de melhoria com afastamento: sintomas melhoram significativamente quando pessoa se afasta do trabalho e retornam quando volta.

Exclusão de outras causas: avaliação descarta causas pessoais primárias.

Documentação da empresa sobre fatores de risco no PGR ou ausência de documentação apesar de evidências de problemas organizacionais contribui para estabelecer nexo.

Denuncia anônima de assédio precisa ser investigada?

Sim. Empresa não pode ignorar denúncias anônimas alegando falta de identificação do denunciante.

Investigação de denúncia anônima é mais desafiadora mas necessária. Empresa deve: buscar evidências objetivas da alegação através de análise de documentos, emails, mensagens, testemunhas, entrevistar pessoas que trabalham no setor ou com pessoas envolvidas sem revelar origem da denúncia.

Se investigação encontrar indícios de procedência, deve aprofundar até conclusão. Se não encontrar nenhuma evidência após esforço razoável, arquiva documentando diligências realizadas.

Importante: não retaliação aplica-se também a suspeitos de terem denunciado anonimamente. Clima de caça ao delator é ilegal e antiético.

Gestor acusado tem direito a defesa?

Absolutamente. Princípio do contraditório e ampla defesa aplica-se também a processos administrativos internos.

Pessoa acusada de assédio deve: ser informada da acusação de forma clara e específica, ter oportunidade de apresentar versão dos fatos, poder arrolar testemunhas e apresentar documentos, ter acesso ao parecer da investigação antes de sanção, ter direito de recurso.

Processo que não respeita direito de defesa além de injusto pode ser anulado judicialmente. Acusado injustamente pode processar empresa por danos morais se foi punido sem investigação adequada.

Equilíbrio é essencial: proteger vítimas sem fazer justiçamento de acusados. Investigação séria, imparcial e que respeita direitos de todas as partes.

Burnout dá direito a aposentadoria especial?

Não. Aposentadoria especial é devida apenas para exposição a agentes nocivos listados no Decreto 3.048/1999 – agentes físicos como ruído e calor, químicos como benzeno, biológicos como material infectocontagioso.

Fatores psicossociais não constam da lista. Portanto, burnout mesmo reconhecido como ocupacional não gera direito a aposentadoria especial com redução de tempo de contribuição.

Porém, trabalhador com burnout severo e incapacitante pode ser aposentado por invalidez conforme artigo 42 da Lei 8.213/1991 se perícia médica do INSS constatar incapacidade total e permanente.

Se aposentadoria por invalidez for concedida e nexo causal com trabalho for estabelecido, INSS pode acionar empresa regressivamente para ressarcimento de valores pagos.

Próximos Passos

Prevenção de burnout e assédio protege trabalhadores e blinda empresa de riscos legais e financeiros.

Opção 1: Diagnóstico de Fatores de Risco

Climec realiza avaliação técnica identificando fatores organizacionais que podem causar burnout ou criar ambiente propício a assédio. Você recebe relatório com achados e recomendações.

Opção 2: Desenvolvimento de Política Anti-Assédio

Auxíliamos elaboração de código de conduta, procedimentos de denúncia e investigação, treinamento de lideranças.

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